Tú no eres tus zapatos

Le dedico este artículo al Presidente de una compañía, una “Boutique” del Coaching, la excelencia en el Desarrollo de Personas y el Coachplacement, que con su ejemplo aportó una enseñanza que conjuga coherencia y congruencia en la gestión y desenlace de una “situación compleja de gestionar”.

La coherencia exige mantener la relación estructural entre los diversos elementos que conforman todo proceso de pensamiento o de conducta. La palabra coherencia es de la misma familia que ‘cohesión‘, que proviene del Indoeuropeo ‘ghais-’ (adherir), de donde surge el verbo griego ‘airéo‘ (tomar, asir, elegir), y el latino ‘haereo‘ (estar unido, adherido). De la misma raíz deriva también el término latino ‘haerentia‘ (herencia), que significa ‘cosas vinculadas’ al conjunto familiar, las ‘pertenencias’. Por otra parte, el prefijo ‘co-’ indica que algo se une o actúa juntamente con otra cosa.

Por su parte, el término congruencia sale verbo latino ‘cóngruo’ (de ruo + g + cum, que significa, entre otras acepciones, concordar. Por tanto, lo congruente es lo que sirve para formar un conjunto homogéneo, cierta manera de pensar de cada uno o de un determinado grupo.

Por todo ello, podemos decir que coherencia significa mantener la relación y la armonía en un conjunto de ‘cosas’ (materiales, pensamientos), y para eso hace falta tener las ideas claras, mediante un estudio crítico previo (análisis, comprensión, valoración y decisión). Dicho estudio crítico exige tomar decisiones distintas según los cambios que se produzcan en las cosas, en los intereses o en la información, según se rija uno por principios lógicos, éticos o lúdicos.

No es nada difícil detectar en nuestra conducta infinitos casos de incoherencia, a pesar de que intentemos convencer al interlocutor o al ‘auditorio’ de todo lo contrario. Y no es siempre por interés de engañar sino porque a veces nos equivocamos, ya sea por desconocimiento de los conceptos o de los hechos, ya por ignorancia de las reglas de la Lógica.

La coherencia, por sí misma, no garantiza más que las leyes del proceso. Por tanto, no implica la verdad ni la bondad de lo que se dice o hace. Solo muestra que se ha seguido un camino sin fallos, al partir de un determinado principio o posición.

La coherencia individual o parcial solo exige a cada uno no desviarse de ‘sus’ propios puntos de partida, basados en sus particulares valores y saberes. Mientras que la coherencia general (según la Lógica) exige pensar que los valores, principios y reglas que conforman cualquier proceso de análisis y valoración, ‘valen’ para todo el mundo libre y ‘sano’, o que, al menos, nadie puede refutarlos, razonablemente.

Este estrecho vínculo entre pensamientos, emocionalidad y corporalidad es lo que hace que cuando percibimos alguna “incongruencia” entre lo que se dice mediante el lenguaje verbal y lo que se expresa a través del lenguaje no verbal, nos produzca duda…

Cuando en una conversación sentimos “congruencia” en nuestro interlocutor, naturalmente nos genera tranquilidad y confianza ya que nos permite presuponer que lo que dice es coherente con lo que piensa y siente. Podemos decir que una persona es congruente cuando está alineado y existe una total coherencia ente lo que piensa, lo que siente y lo que dice. La congruencia interna tiene un impacto muy positivo en la comunicación interpersonal ya que transmite sinceridad y comunica convicción, y por lo tanto tiende a generar confianza en el interlocutor.

Por el contrario, cuando percibimos “incongruencia” nos genera inquietud y desconfianza. Es lógico que esto suceda, ya que el lenguaje no verbal de la persona da cuenta de su estado
emocional, y a su vez éste es producto de su proceso de pensamiento, y por lo tanto, si sentimos que lo que la persona expresa a través de su discurso verbal no es coherente con su emocionalidad, naturalmente nos ponemos en alerta y sin duda tendemos a desconfiar de lo que se manifiesta con la palabra.

Esto es una invitación para Managers, Líderes, Gestores de Personas a instaurar esta práctica tan ecológica en su día a día, en su delegación y sobre todo en su “Generación de Confianza”…clave del éxito en Management.

(La mejor forma de predecir tu Carrera, es CREARLA).

Artículo publicado en TALENTO ed. Ene-Feb 2015

¿Discontinuidad? - Coachplacement® 90 60 90

La discontinuidad es una ventana que se abre a la incertidumbre, a la duda. Los procesos de desempleo o cambio de trabajo, son discontinuidades en la vida de los individuos que nos enfrentan a dudas, algunas de ellas esenciales. Dudas de identidad, de perspectiva, incertidumbres respecto del futuro, de nuestra posición en el marco social y laboral.

Es esta una situación habitual que se ve agravada cuando el proceso de pérdida de empleo o cambio sucede en la madurez laboral, entre los 40 y los 55 años, entonces a las dudas habituales se suman otras asociadas a esta etapa tan crucial.

Pero la discontinuidad es sobre todo un momento para el cambio, una encrucijada abierta a múltiples caminos, un nódulo de infinitas interacciones, la discontinuidad es una oportunidad única para tomar aire, prepararse, para planificar, para desarrollarse.

Desde el conocimiento intrínseco de estos periodos de discontinuidad laboral, hemos elaborado el programa Coachplacement® 90 60 90. El propósito, facilitar un sistema de entrenamiento para la mejora en las capacidades profesionales de directivos que necesitan afrontar procesos de cambio, pero también y como base imprescindible, la mejora personal en facetas como la autoestima, el desaprendizaje o la gestión emocional.

El método, basado en la práctica del discernimiento, fomenta el desarrollo de un pensamiento estratégico renovado y la adopción de capacidades creativas, aportando claves para reconocer el valor intrínseco de uno mismo y las capacidades necesarias para afrontar la adversidad.

Es este un programa basado en una máxima: “Ser Más”, máxima que se declina en nueve aspectos: Ser más estratega, Ser más aventurado, Ser más creativo, Ser más seguro, Ser más sabio, Ser más equilibrado, Ser más adaptable, Ser más positivo, Ser más uno mismo.

Estos nueve ámbitos constituyen los pasos de un camino que nos lleva de viaje, porque ante todo el programa Coachplacement® 90 60 90 es un viaje, un periplo que nos lleva a avanzar, a reformular, a recrear, a replantear, a investigar, a descubrir, a experimentar.

El programa es una travesía al interior de uno mismo, de nuestras cualidades, de los aspectos que nos definen y nos gobiernan, una aventura que nos muestra llaves concretas para el cambio, nos aporta herramientas para el desarrollo de capacidades, para el fortalecimiento de nuestros talentos y para la incorporación de otros nuevos.

Desde el trabajo sobre la atención hasta la incorporación de un pensamiento sistémico, desde la preparación para aventurarnos fuera de nuestra zona de confort hasta el trabajo sobre las múltiples inteligencias que nos conforman, Coachplacement® 90 60 90 es un programa que combina conocimiento y práctica, que desarrolla sus propuestas dentro y fuera del aula, incorporando actividades como el aikido, la esgrima, el acting o el montañismo que refuerzan los conocimientos aportando una base experiencial.

MENTORING: Estableciendo acuerdos para evitar desacuerdos

Hace algún tiempo durante una sesión de supervisión y seguimiento que realizaba con un grupo de mentees dentro del marco de implantación de un programa de mentoring, surgió un tema que compartió abiertamente uno de los participantes y que despertó en gran medida mi inquietud. Comentaba, no sin estupor, cómo después de haber tenido su segundo encuentro con uno de sus mentores, una de las “confesiones” que había compartido con él había llegado al día siguiente a oídos de su responsable directo. Le parecía asombroso que algo tan “obvio” como la confidencialidad de aquella información, hubiera sido deliberadamente ignorada por su mentor y haber roto uno de los principios básicos sobre los que se asienta una relación de mentoring: la confianza.

Cuando le pregunté cual había sido su reacción al enterarse, me comentó que inmediatamente le dio feedback a su mentor y que éste respondió con una sonrisa diciendo que “esa información ya era ampliamente conocida y que no tenía ninguna trascendencia el hecho de que su responsable la supiera”.

Aquella respuesta se asentaba sobre un error muy frecuente en el que caemos como seres humanos; el “transfondo de obviedad”, origen de numerosos desencuentros y desacuerdos.  El trasfondo de obviedad lo podemos definir como el conjunto de suposiciones que hacemos inconscientemente y que creemos que son igualmente compartidas por nuestros interlocutores, no  comentándolas ni verificándolas por tanto durante nuestros procesos de comunicación.

Sabemos que somos “sistemas cerrados”, así que en un proceso de relación, siempre habrá una brecha en nuestra comprensión de aquello que vemos y oímos; interpretaciones, inferencias y juicios que descansan sobre el marco de la conversación y que modifican el significado de lo que se nos ha querido transmitir, nos guste o no. Por tanto, siempre habrá una distancia entre lo que decimos y lo que otros interpretan. A pesar de que este hecho sea innegable, podemos tomar medidas para reducir en lo máximo esa brecha,  el ser conscientes de ello es una gran paso y nos responsabiliza para que el sentido de nuestra comunicación esté alineado, en lo posible, con lo que queremos transmitir.

Una relación de mentoring se asienta, entre otros principios, como hemos dicho, sobre el de la confianza y ésta a su vez se nutre de muchas fuentes, como un mar al que van a desembocar numerosos ríos, pero dos de esos cauces que la alimentan es el de la comprensión mutua y el respeto. Es por ello, que en cualquier programa de mentoring que queramos iniciar, es extremadamente útil alinear la comprensión entre mentor y mentee sobre una serie de puntos de diálogo sobre los que no es infrecuente que el temido trasfondo de obviedad “ataque” y consecuentemente termine en una pérdida de credibilidad sobre el proceso.

Esos puntos de conversación sirven para tender puentes de unión entre mentor y mentee, definir y clarificar el rumbo de la relación, las reglas que van a regir el proceso (entre ellas la confidencialidad), así como los parámetros que determinarán el Acuerdo de Mentoring, en el caso de que se utilice. También, en algunos casos, sirven al sponsor/es del programa para poder dar seguimiento al desarrollo de las sesiones y proporcionar el debido soporte.
Evitar las presuposiciones durante toda la relación de mentoría es clave para garantizar esa confianza y respeto sobre la que se asienta. Aún así, siempre habrá un margen de error para las “obviedades no compartidas”.

Vamos a mencionar los ocho puntos de acuerdo y diálogo que creemos pueden ser más relevantes:

A) Definir de forma precisa las Metas/Objetivos del proceso de Mentoring.

Toda relación de mentoría está circunscrita en torno a la consecución de unos objetivos y/o metas para los cuáles se va a iniciar la relación. En este sentido, mentor y mentee han de definir objetivos SMART que faciliten el trabajar con ellos y sobre todo poder hacerlos tangibles para su posterior medición.

Es importante tener en cuenta, que un proceso de mentoring es ante todo un proceso de aprendizaje, y por tanto, es útil diferenciar las metas de rendimiento (aquellas que de conseguirlas se traducirán en un determinado efecto y/o cambio observable en el “mundo externo”), de las metas de aprendizaje (aquellas que buscan un cambio interno en la persona como consecuencia del nuevo aprendizaje). Las segundas contribuyen a las primeras, aún así, en un proceso de mentoring, es importante trabajar sobre ambos ejes, ya que estos se realimentan entre sí.

Cuanto más definidos y “smartizados” fijemos los objetivos, más van a facilitar el proceso de medición y dejaremos menos espacio a la ambigüedad. De igual forma, es interesante definir y diferenciar las metas de destino (ejem: ocupar una nueva posición de dirección a 2 años vista) de los objetivos intermedios que, a modo de hitos, nos permitirán ir dividiendo en pequeñas etapas las mencionadas metas.

B) Criterios de Éxito y Medida

Consecuencia de lo anterior, será un nuevo punto a conversar. Lógicamente, si hemos conseguido que nuestros objetivos se definan en términos SMART, este punto será relativamente sencillo de acordar. En cualquier caso, sucede en ocasiones, que tanto mentees como mentores tienen otros criterios de medida diferentes a los pactados y que a veces, de forma inconsciente, no son comentados. Esto puede derivar en muchos casos en un sentido de frustración por no haber terminado de obtener lo que “uno esperaba”. Las expectativas no declaradas es el origen de muchos desencuentros y es por ello por lo que mentores y mentees han de aprovechar este punto de diálogo para ser conscientes de ellas, ponerlas de manifiesto y clarificarlas en lo posible. Los criterios de éxito y de medida deberán de ser continuos, esto significa que deberemos de fijar medidas no solo finales para saber si lo hemos logrado, sino también intermedias para saber que vamos “por el buen camino”.

C) Plan de Acción

Todo objetivo que nos marquemos, tendrá que traducirse en algún tipo de plan de trabajo en el que se recogerán las acciones que vamos a establecer para cumplir con las metas que hemos definido. Esto será principalmente el objeto de diálogo de buena parte de las sesiones, actualizándose periódicamente en función de las necesidades del proceso.

D) Delimitación de las Responsabilidades Mutuas (roles y responsabilidades)

Éste punto es clave para entender que rol va a jugar cada actor del proceso (mentores-mentees y/o administradores del proceso). Todo el tiempo que se invierta en clarificar sus responsabilidades,  va a ser tiempo bien invertido que nos permitirá ajustar el proceso a las necesidades de cada pareja. Éste punto es frecuente que en los programas de capacitación para mentores y para mentees ya se trate con carácter previo, aún así, ya sabemos que cada uno tendrá unas expectativas algo diferentes y es durante el primer encuentro entre mentor y mentee que estas asunciones deben de ser clarificadas en profundidad y adaptadas al contexto de cada relación.

Aspectos como qué esperamos del trato de nuestro mentor, cómo espera cada mentee que le ayude, quién es el responsable de dirigir el proceso, quién determina las metas y objetivos a trabajar, qué trabajos previos tenemos que realizar para aprovechar cada encuentro, cómo vamos a informar de nuestro avance, qué seguimiento van a realizar los administradores del proceso etc. serán algunos de los temas que traeremos a colación.

E) Definir las Reglas de Juego


Probablemente, éste es el punto que, junto al de los principios que van a regir la confidencialidad, más pueden afectar a la relación mentor-mentee.

Algunos aspectos sobre los que es interesante dialogar son:

• Tiempo/lugar: Con qué frecuencia se van a realizar las sesiones, qué duración vamos a establecer, cómo vamos a manejar los aspectos de agenda, logística, etc…

• Feedback: cómo vamos a proporcionar
feedback de la marcha de las sesiones tanto por parte del mentor como del mentee, con qué frecuencia, cómo vamos a involucrar a la organización sobre éste punto etc.

• Comunicación: Cómo vamos a manejar la comunicación, qué temas vamos a abordar y cuáles no, de qué forma vamos a registras nuestros acuerdos etc.

• Herramientas: que herramientas y/o elementos de soporte vamos a utilizar durante todo el proceso (ejem: un diario de aprendizaje, herramientas de evaluación y feedback…)

• Normas y guías: qué normas y guías vamos a establecer en el curso de la relación (por ejemplo: qué ocurre cuando reiteradamente una de las partes incumple el compromiso de asistencia, cuándo se cancela el proceso y bajo qué circunstancias etc.)

• Cierre del proceso: Cuándo y cómo vamos a cerrar el proceso, qué tiene que suceder para que así sea, qué tareas tenemos que llevar a cabo para concluir el programa, cómo vamos a manejar la transición a un nuevo mentor (en el caso de que lo haya), cómo vamos a capitalizar los resultados del proceso etc.

F) Marco de Confidencialidad

Es uno de los puntos más sensibles y que más pueden comprometer la credibilidad de la relación de mentoría.

Son las presuposiciones que hacemos sobre este punto las que debemos de revisar, no solo al inicio sino también en el trascurso de cada sesión (algo que desgraciadamente no ocurrió en el ejemplo que he comentado al inicio). Recordarnos periódicamente qué temas deberíamos de compartir o no, puede parecer reiterativo, pero en ningún caso será algo superfluo.

Algunas de las consideraciones que podemos hacer son: qué necesitamos para proteger la confidencialidad de nuestra relación, qué temas vamos a discutir y qué no durante el proceso, qué va a ocurrir con los temas confidenciales una vez que la relación de mentoring concluya, qué podemos o no compartir de la información tratada con terceras personas, quiénes más deben de tener conocimiento de los temas que estamos tratando y cómo les puede afectar, cómo vamos a informar y sobre qué puntos a los administradores del proceso, qué información tienen derecho a conocer y cuál no, qué información va a quedar registrada en las herramientas que empleemos y cómo va a ser tratada,  y en general, cualquier asunción podamos estar haciendo y que podamos pasar por alto sobre este punto.

G) Gestión de Barreras y/o Dificultades

Otro aspecto que es de utilidad anticipar, son las barreras que creemos que pueden darse en el trascurso de la relación, cómo tratarlas y qué procedimientos y/o mecanismos podemos seguir para responder ante ellas (ejem: incompatibilidad y/o falta de química entre mentor y mentee,  el mentee demanda más tiempo de lo que el mentor pueda proporcionar, el mentee y/o el mentor incumple reiterativamente los compromisos de agenda, incumplimiento de los objetivos del proceso etc.). Algunos de estos puntos pueden ser objeto de resolución y cierre del proceso y por tanto es útil que queden registrados de algún modo para saber cómo responder ante ellos.

H) Contrato y/o Acuerdo de Mentoring

Es una herramienta extremadamente útil que aún se emplea tímidamente en los procesos de mentoring que implantamos en nuestras organizaciones. Es interesante que algunos de los anteriores puntos (sino todos) puedan quedar formalizados de alguna forma en un contrato que se establece entre mentor y mentee. El contrato no tiene otro propósito que servir para tangibilizar y recordar a los actores del proceso, cuáles son sus responsabilidades, límites y mecanismos de resolución ante los imprevistos, reduciendo en lo posible los trasfondos de obviedad de los actores del programa. El contrato deberemos de ir actualizándolo periódicamente con los nuevos temas que pudieran ser objeto de debate, de tal forma que se convierta en un potente instrumento de “checklist” para que se pueda regular y formalizar las relaciones entre mentores y mentees.

En futuros números, trataremos en mayor profundidad qué temas es interesante incluir en el mencionado contrato y cuáles no.

De manera resumida, estos son algunos de los puntos de diálogo sobre los que creemos que es útil  que mentor y mentee dialoguen durante sus primeras sesiones. Algunos mentores en sus inicios se sienten inquietos al pensar que puede quedarse “sin tema de conversación” con su mentee durante los primeros encuentros, cuando realmente es en los primeros encuentros donde se sientan las bases que determinarán que esa relación sea efectiva en el futuro.

Satisfacción y productividad

Existen muchos estudios que demuestran que las personas que obtienen satisfacción con su trabajo, son más felices, se sienten más involucradas y son más productivas.

Lo contrario también parece cierto. Las personas insatisfechas son infelices, se sienten poco o nada involucradas con su trabajo y empresa, y su productividad es bastante inferior.

Para nosotros este elemento (satisfacción) es tan determinante que está incluido como una de las dos condiciones claves de sostenibilidad en nuestra definición de productividad personal:
“Completo las Acciones que conforman mis Objetivos, mientras disfruto con ellas y equilibro mi vida laboral y personal”.

Disfrutar con lo que hago - mis Acciones – significa, precisamente, obtener satisfacción diariamente.

Todos los días, todas las personas consiguen algunos micro-logros correspondientes a algunos micro-objetivos. Sin embargo, la mayoría no son conscientes de ello, principalmente porque no operan con el modelo de Gestión Eficaz de Acciones, sino con el obsoleto de Gestión Eficaz del Tiempo.

Cuando el elemento de referencia para medir tu productividad es la completitud de tus Acciones agendadas, y dedicas un instante al final del día a comprobar las Acciones ejecutadas frente a las planificadas, te estás dando la oportunidad de inventariar tus micro-logros diarios y, también, a celebrarlos y darte el reconocimiento que te mereces.

Tomar consciencia de tu auto-eficacia te facilita construir tu ciclo virtuoso de productividad (pág. 3).

Hasta aquí se trata de una conducta y una reflexión individual. ¿Qué sucedería si pudiera compartirla con mis compañeros de trabajo y ellos conmigo? ¿Qué utilidad tendría esa información para nuestros jefes y directivos? ¿Qué beneficio podríamos generar?


Herramienta innovadora de medición de satisfacción

La herramienta desarrollada por NixonMcInnes que te propongo es aún un prototipo (versión 1.0), aunque ya ha generado modificaciones notables en las pruebas realizadas.

La tecnología que hace posible esta innovadora herramienta se compone de dos cubos y una cesta con pelotitas. Un cubo tiene una etiqueta con una S (Satisfecho) y el otro una I (Insatisfecho).

Funcionamiento: a) cada día, cuando el empleado termina de trabajar y abandona la oficina, toma una pelotita del cesto y la echa en el cubo que mejor refleje su nivel de satisfacción y b) cada día una persona se encarga de contar las pelotitas en cada cubo y anota los resultados en una hoja, que estará visible para todos. Finalmente, vacía los cubos en el cesto para permitir una nueva medición al día siguiente.

¿Qué crees que sucede?

Como habrás comprendido se  trata de una  herramienta de utilización muy simple y rápida, que además suministra datos casi en tiempo real (diarios) y de forma continua (día tras día, semanas, meses…) lo que facilita analizar las variaciones en el tiempo.

La consecuencia más inmediata es que estimula a cada empleado a realizar una breve reflexión sobre su satisfacción con su trabajo, lo que sin duda es una práctica efectiva.

A veces resulta obvia para todo el colectivo la razón por la que los resultados de un día son S o I, pero otras veces no es tan evidente. Esta herramienta sirve como una alerta y, desde luego, es un detonante de conversaciones sobre el particular.

Conviene tener en cuenta que cuando los empleados son consultados,  generalmente esperan que se haga algo con la información que han facilitado. Por tanto,  esta  es  una herramienta útil para las empresas o departamentos con mentalidad “abierta” a la participación  y  a la mejora continua.

Esas organizaciones consideran bienvenidas las pelotitas en el cubo I. Todo lo contrario de las empresas con mentalidad “cerrada”, que no desean enfrentarse a esas conversaciones y adoptan la estrategia del avestruz.

Algunos consideran como una amenaza la posibilidad de que sus compañeros o su jefe les vea echando la pelotita en el cubo I. Una solución sería habilitar la herramienta en un lugar que permita cierta privacidad. Otra lectura del mismo hecho sería ¿qué revela mi miedo a ser sincero a la vista de mi jefe? ¿Queremos, ambos, mantener esa situación indefinidamente? ¿Somos, ambos, conscientes del coste que en nuestra productividad tiene esa relación?

¿Cuál puede ser tu reacción  si  ves  a  un compañero echar una pelotita en el cubo I, cuando tú la echas en el S? Generalmente puede que te intereses por sus razones (se dispara la conversación) con ánimo de ayudarle. Aumenta la intención de comprender y apoyar, una movilización de energías positivas y cohesionadoras en el equipo y en la empresa.

Son muchas y variadas las consecuencias que dispara esta simple y económica herramienta.


¿Crees que esta herramienta sería de utilidad en tu empresa o departamento?

Si tu respuesta es NO, evidentemente no será por la inversión a realizar, ni por  su complejidad tecnológica o de implantación.

Si  tu respuesta es NO seguramente hayas identificado una razón muy poderosa… en la que, tal vez, convendría que comenzaras a trabajar ya mismo.

Recuerda que promover tu satisfacción personal significa incrementar tu productividad, es decir, incrementar tus resultados.

“Toda la humanidad se divide en tres clases: los inamovibles, los movibles y los que se mueven”. – Proverbio árabe

Por cierto… ¿en qué grupo estás tú?

Artículo publicado el 25/1/11 en www.senderosdeproductividad.com