La ballena mentora

Un reciente artículo publicado en el diario El País, ¿Quién quiere a una ballena menopáusica?, se hace eco de la excepción que, hasta este momento, suponían las ballenas y las mujeres en el reino animal.


De ballenas y mujeres

La teoría evolutiva ha demostrado la inutilidad darwiniana de los individuos menopáusicos al carecer de utilidad reproductora. Dicho más crudamente, los criterios de selección biológica castigan a los individuos que ya no generan algún tipo de beneficios o utilidades al grupo o familia.

Sólo las ballenas y las mujeres disfrutan de un largo período de vida tras la menopausia -más de 30 años- sin que aún haya sido probada su utilidad biológica. Una coincidencia misteriosa que lleva tiempo picando la curiosidad de la comunidad científica que se ha esforzado por conocer las razones de esta excepcionalidad.

En el caso de las ballenas, y para ser más preciso, son sólo dos las especies que muestran esa vida larga después de la menopausia: la orca y el calderón tropical o ballena piloto.


La utilidad darwiniana

Lauren Brent, Darren Croft y sus equipos investigadores en las universidades de Exeter y Nueva York acaban de desentrañar la utilidad darwiniana de estos cetáceos.

Son precisamente los individuos menopáusicos los que dirigen al grupo familiar cuando salen a cazar salmones, uno de sus manjares preferidos. La abundancia de  salmón constituye un factor clave en la supervivencia de las orcas y los datos recogidos prueban que el conocimiento del entorno que poseen las abuelas, y más concretamente su memoria de las hambrunas pasadas, constituyen el tan buscado beneficio darwiniano que las orcas menopáusicas aportan a los jóvenes que llevan sus genes.

En el caso de la especie humana existen datos que muestran que las abuelas mejoran las perspectivas de supervivencia o de reproducción de sus familiares, aunque el mecanismo resulte desconocido hasta el momento.

La ballena mentora

He querido compartir contigo esta noticia porque, salvando las diferencias obvias entre ballenas y humanos, me ha parecido identificar en esos cetáceos menopáusicos algunos comportamientos que me sugieren una metáfora con las características que conforman la actividad de mentoring:

1. Un individuo que atesora más información, conocimiento y experiencia (ballena mentora) lo comparte con otros que no lo poseen (descendientes, mentees).

2. Una transferencia que supone un aprendizaje beneficioso para su mentee.

3. Una forma de preservar y renovar el Capital Experiencial para beneficio de ese grupo o familia (Organización), facilitando la trasferencia de conocimiento intergeneracional.

4. Un individuo (mentora) que “hizo el viaje” y puede compartir su experiencia  “porque estuvo allí”.

5. Una relación (proceso de mentoring) o comunicación “durante todo el viaje” en la que la mentora “guía” al mentee hacia el objetivo querido (o necesitado) por éste para su desarrollo.

6. Una actitud de “generosidad y servicio” de la mentora para beneficio (supervivencia) del otro (mentee) y de la familia (Organización). Una forma de expresar y agradecer lo recibido previamente, devolviéndolo con generosidad.

7. Una manera de mantener y reforzar los vínculos de apoyo mutuo, trabajo en equipo y renovación del sentido de pertenencia.

8. Un medio para transmitir las Mejores Prácticas de la familia (Organización), favoreciendo la alineación interna con las necesidades (Metas) del grupo.

9. Una forma de acelerar la integración y la sinergia, constituyendo un poderoso componente en la construcción de “organizaciones que aprenden”.

10. Un proceso de co-aprendizaje en el que la mentora y su grupo aprenden entre ellos con el fin de adaptar sus estrategias (de supervivencia) para la consecución de sus objetivos (en este caso, de una caza exitosa).

A buen seguro que el lector avezado encontrará otras similitudes entre la ahora descubierta “utilidad biológica” de nuestra ballena menopáusica y su labor como mentora de sus nietos.

Jaime Bacás

Socio de Atesora

Presentación-Taller 1ª sesión del ciclo de coaching grupal: DESPLEGANDO EL COMPROMISO EN TU ORGANIZACIÓN - 26 de junio

El 87% de los responsables de Recursos Humanos consideran que la falta de compromiso de los trabajadores con los valores y objetivos de sus empresas constituye su mayor desafío porque consideran que afecta a las previsiones de crecimiento de sus empresas (informe Global Human Capital Trends 2015 elaborado por Deloitte en 106 países).

Además sólo el 7% de estos profesionales creen disponer de un adecuado programa de medición, impulso y mejora del compromiso de los trabajadores.

Atesora invita a los responsables de RRHH interesados en este asunto a explorar soluciones a este reto. Utilizaremos el formato de coaching grupal (8-10 participantes) en varias sesiones, facilitadas por un coach senior.

Si quieres leer toda la información, pincha aquí

Solicita tu plaza a través de info@atesora.es ó del teléfono +34 902 102 967

Trazando el Mapa de un Programa de Mentoring

Si estás pensando en impulsar algún programa de mentoring en tu organización, al igual que en la preparación de un largo viaje es interesante que incluyas los “pertrechos” necesarios y traces tu ruta sobre el mapa. La mayor parte de los programas de mentoring fracasan por no invertir los recursos y el tiempo suficiente en este punto, e iniciar una travesía demasiado apresurada sin alinear la iniciativa con las estrategias de negocio o sin involucrar suficientemente a los diferentes grupos de interés afectados. Cuando las necesidades organizacionales están poco definidas, hay una escasa presencia de la Dirección de la compañía o no determinamos con precisión qué forma de mentoring queremos implantar, tendremos altas posibilidades de perdernos en nuestra singladura.

Y esto es así porque en el mentoring, más que en cualquier otro proceso, necesitamos involucrar de forma plena a la organización como sistema global en el que se inserta. En su naturaleza se encuentra la necesidad de estar apropiadamente vinculado a los valores, cultura y políticas imperantes si queremos dotarlo de la relevancia y utilidad que realmente tiene.

Trazando el Mapa

¿Qué elementos mínimos deberíamos de considerar?

1) Uno de los primeros puntos que es fundamental comprobar es a  qué  objetivo/s y/o necesidades estratégicas va a dar respuesta el programa. En nuestra experiencia desde Atesora, no dedicar tiempo suficiente a este punto y no involucrar lo suficiente a los stakeholders afectados puede desembocar en iniciativas carentes de alineación y apoyo por la Dirección de tu compañía, con el consiguiente fracaso de la iniciativa. Esta reflexión, desde la involucración de toda la cúpula de Dirección, es clave, porque de ella se derivará la estrategia necesaria de implantación o, en su caso, la consideración de la conveniencia de la realización o no del programa de mentoring.

A menudo es altamente recomendable la realización de uno o varios encuentros con los diferentes grupos de interés, facilitados por un Administrador de Programa debidamente preparado (o en su caso un consultor externo), que ayude a orientar y organizar  las reflexiones y a recabar la información estratégica clave. El producto de estos encuentros será un Plan de Mentoring, que te servirá como carta de navegación durante todo tu viaje.

2) Otro elemento de utilidad que es importante incluir en nuestro “mapa de ruta” son los hitos necesarios que vamos a utilizar como indicadores para no perdernos, esto es, básicamente, cómo vamos a medir el proceso. Al igual que en una carta de navegación es muy conveniente establecer diferentes puntos de referencia que nos marquen nuestra travesía, en cualquier programa de mentoring es interesante detallar este punto para evitar llegar a “terreno” no deseado.

Cuestiones como qué criterios vamos a utilizar como evidencias de éxito, tanto en términos de resultados de negocio como de transferencia de conocimientos, desarrollo de habilidades, transmisión de mejores prácticas, etc., serán las que nos marquen nuestro sendero y nos permitan ajustar los contenidos de los diferentes programas a los resultados perseguidos. Es importante que este elemento forme parte de tu Plan de Mentoring, al que podrás remitirte durante las diversas fases del programa para verificar si estás en tu ruta o necesitas dar un buen golpe de timón para corregir tu rumbo.

3) Determinar los Grupos de interés afectados y comunicar adecuadamente los objetivos y necesidades a los que da respuesta el programa. En cualquier embarcación cada tripulante tiene bien definido cuál va a ser su rol y qué contribución tiene que realizar para el resto de los miembros. Desde el mismo momento en que el mentoring afecta de forma directa o indirecta a un gran número de colectivos, analizar las necesidades y determinar el rol de cada uno es fundamental para poder alinear al máximo el proceso. Dentro de estos colectivos, es esencialmente necesaria una reflexión en torno a los actores principales del proceso: Mentores y Mentees.

Es primordial que queden definidas algunas cuestiones como qué entendemos por mentoring, qué definición de Mentor y/o Mentee queremos tener en nuestra organización, qué competencias, valores y/o atributos deseamos que representen o qué responsabilidades tienen que asumir en relación al proceso; ya que en función de todas ellas se diseñarán las acciones de desarrollo necesarias para cada colectivo, lo que facilitará el posterior matching entre ambos actores.

4) Definir el papel que jugarán los Administradores de Programa. Toda travesía requiere de un Patrón o Capitán que guíe su embarcación, y en este sentido cualquier proceso de mentoring también requiere ser “capitaneado” desde dentro de la organización. Los Administradores de Programa contribuyen a que la implantación de un proceso de mentoring sea exitosa, es clave que en tu organización los promotores de la iniciativa estén debidamente capacitados para entender, acompañar y ofrecer el debido soporte en las diferentes fases y procesos existentes a lo largo de su implantación.

Para ello es necesario determinar qué rol van a desempeñar, en relación a cuestiones como por ejemplo el  seguimiento y medición del proceso, el  soporte que va a proporcionar a Mentores y Mentees, el seguimiento del contrato de mentoring que se establezca entre ambos y/o la supervisión de los procesos, entre otros aspectos. Para desempeñar exitosamente esa función de soporte, deberán de tener la preparación y entrenamiento necesarios en las herramientas, modelos y habilidades de mentoring que incluya el programa.

Estos no son los únicos elementos sobre los que es importante reflexionar, pero sí constituyen los mínimos necesarios para poder empezar a definir una ruta clara de hacia dónde queremos orientar el programa. Algunos aspectos adicionales, sobre los que tendremos que ahondar en una fase posterior, serán los criterios de emparejamiento Mentor-Mentee, el nivel de competencia del que parten los Mentores y sus necesidades de desarrollo (y las de sus Mentees), así como el rol que desempeñarán jefes y responsables directos durante todo el proceso.

Presentación del Programa Coachplacement® 90 60 90 - 19 de junio

Porque no todos los programas son iguales...te presentamos Coachplacement® 90 60 90.

¡No te pierdas la oportunidad de conocer más sobre este programa!

Es la confianza, estúpido

“En 1992, mientras en Barcelona se celebran los JJOO, en EEUU se hace célebre la frase “La economía, estúpido” (the economy, stupid).

Las posibilidades de victoria del novato Bill Clinton en la carrera a la presidencia del país son muy escasas frente a las de su oponente, George Bush (padre), debido a la elevada popularidad de éste, cimentada en sus éxitos en política exterior.

James Carville, estratega de la campaña electoral de Clinton, propone enfocarse en cuestiones relacionadas con las necesidades más inmediatas y cercanas de los ciudadanos. Para reforzar esa estrategia pega un cartel en las oficinas centrales con estos tres puntos:

1. Cambio vs. más de lo mismo
2. La economía, estúpido
3. No olvidar el Sistema de Salud

La frase - reconvertida en “es la economía, estúpido” - se convierte en el eslogan no oficial de la campaña y, como ya sabemos, resultó decisiva para provocar un vuelco en las preferencias de los votantes y otorgar la victoria a Clinton.

La frase se populariza de tal forma en todo el mundo que todavía hoy se utiliza esa estructura para destacar lo esencial en cualquier situación.

Confianza

Tomo prestado de Carville ese sentido y significación para resaltar el elemento que considero nuclear en cualquier relación colaborativa entre dos personas: la confianza.

Confianza es la creencia en que una persona será capaz y deseará actuar – y/o pensar - de manera adecuada en una determinada situación. La confianza se verá más o menos reforzada en función de las acciones realizadas por cada una de las partes.

La confianza es como el substrato que permitirá el despliegue del resto de atributos que conforman, nutren y robustecen las diferentes relaciones humanas.

Confianza en el ámbito organizacional

En este artículo me centraré en la relación de confianza entre Jefes (incluiré a los Directivos en ese término) y sus subordinados (o colaboradores).

Cuando mantengo una conversación profesional con un Jefe le pregunto por la confianza que tiene en sus colaboradores y por la que él cree que ellos tienen en él. Le pido que la cuantifique en una escala de 1-10, donde 1 es nada y 10 es excelente. Las dos respuestas que escucho se concentran invariable y sorprendentemente en el rango 7-9.
¿Cuál crees que es la respuesta que recibo cuando tengo la oportunidad de hacer la misma pregunta a sus colaboradores? Te invito a que hagas tus propios sondeos.

Con el propósito de ampliar la muestra representativa y ganar en fiabilidad acudo a algunos de los más reputados sondeos sobre este particular (Maritz, Gallup y Edelman). Los datos que arrojan no pueden ser más alarmantes. Sólo el 10% de los empleados confían en sus Jefes para tomar las decisiones apropiadas en este período de incertidumbre y sólo un 14% cree en la ética y honestidad de sus líderes. También señalan que sólo un 12% de los empleados se sienten genuinamente escuchados y atendidos por sus Jefes y un escuálido 7% de los empleados creen que las acciones de sus directivos son completamente coherentes con sus palabras. Otro dato que invita a la reflexión es que sólo el 14% de los empleados afirma que sus valores están alineados con los de su empresa.


Aunque casi todos sabemos que nosotros nos valoramos por nuestras intenciones y los demás nos valoran por nuestras acciones la diferencia entre la opinión de los Jefes y los resultados de estos sondeos son tan brutales que parece pertinente, o más bien necesario - incluso crítico - que el Jefe se lo haga mirar por si se le estuviera escapando algo.

¡Hola coaching!

El coaching ejecutivo aterriza en España con el nuevo siglo. Antes – fase embrionaria -  existía una incipiente actividad realizada por unos poquísimos coaches, proto-coaches y pseudo-coaches que se centraba principalmente en la aplicación de este servicio al liderazgo y, obviamente, los clientes eran algunos altos directivos de unas pocas empresas (los Innovadores).

La segunda mitad de la década pasada y lo que llevamos de ésta refleja el recorrido por la fase de crecimiento temprano y la adopción por un mayor, y más variado, tipo de personas: Directivos y Jefes principalmente, aunque también algunos empleados que añaden alto valor (algunos tipos de comerciales, por ejemplo). Las aplicaciones se amplían fundamentalmente con todas las de tipo relacional. Los primeros signos en el avance en el ciclo de madurez de mercado se observan en la aparición de especialidades de coaching (nichos) o el coaching interno (personal de la organización formado como coaches que lo ejercen con otros compañeros) o en aplicaciones distintas al 1:1, como el coaching de equipos o sistémico.

En la actualidad nos encontramos, en mi opinión, aproximándonos a la saturación de la adopción por parte de la Mayoría Precoz (los Pragmáticos, ver figura). La Mayoría Retrasada (los Conservadores) aún no se ha incorporado o adoptado este servicio. Espero que comenzarán su embarque en la segunda mitad de la década presente.

El Líder-coach

Una de las aplicaciones germinales del coaching es la que implica la asimilación por un Jefe de los conceptos o nutrientes del coaching al objeto de incluirlos en su repertorio de liderazgo de personas.

Este nuevo estilo de liderazgo, bautizado en EEUU como “the leader/manager as coach” o el Líder-coach, facilita el rápido y efectivo desarrollo de sus colaboradores para que éstos consigan o sobrepasen sus objetivos de forma sostenible.

El Líder-coach es un Líder que se comporta de forma parecida a un coach. Para sus colaboradores representa todo un lujo y un privilegio disponer en cualquier momento, todos los días del año, de una persona que pretende la mejora de su desempeño para ayudarles a conseguir sus metas.

El nivel de adopción de esta aplicación se encuentra en la fase inicial de su despliegue en nuestro mercado (los Visionarios).

El Líder-coach utiliza principalmente el coaching desarrollativo porque entiende que su función primaria, la razón por la que está en nómina, es desarrollar a sus colaboradores.

Existe una amplia diferencia entre las habilidades, competencias, creencias y valores que mantiene el Jefe convencional y el Líder-coach. Resulta muy sencillo diferenciar entre ambos sin más que observar sus comportamientos.

Estoy convencido de que el Líder-coach se convertirá en el modelo de liderazgo de referencia en las próximas décadas porque da respuestas eficaces a las necesidades a las que se enfrentan las organizaciones provocadas por la rápida evolución del mercado en el que operan.

¿Cuál es la principal diferencia entre un Jefe y un Líder-coach?   

El Jefe (o líder) muy efectivo puede llegar a exhibir muchas de las cualidades que muestra el Líder-coach excepto, muy probablemente, una de ellas.

El Líder-coach entiende, acepta y –sobre todo - pone en práctica el principio de que las necesidades del colaborador están por encima de las suyas propias. El Líder-coach está, primero, al servicio de su colaborador.
Mientras que el Jefe (o líder) se sirve a sí mismo primero.

Esta percepción, sea real o no, genera un nivel de confianza completamente diferente. El que disfruta el Líder-coach es tan elevado – de él mismo en su colaborador y de éste en él - que le permite establecer un contrato psicológico mucho más poderoso con su colaborador.

La confianza deviene, por consiguiente, en la principal garantía en el establecimiento y sostenimiento de la relación que establecen voluntariamente el Líder-coach y el colaborador.

La práctica del coaching desarrollativo por parte del Líder-coach bebe directamente en las raíces del liderazgo de servicio (R. Greenleaf).

Conclusión

El Líder-coach puede desempeñar su delicada y crítica función porque se ha ganado la confianza de su colaborador. Y se la gana después de haberle demostrado ampliamente (a su colaborador) su confianza en él, mucho mayor de la que éste tiene en sí mismo.

Es la confianza lo que le permite al colaborador incrementar su umbral de vulnerabilidad y, por tanto, desarrollarse con más rapidez y efectividad.

Desarrollo significa desempeño más eficaz y la consecuencia (inevitable) de éste es (siempre) un resultado mayor… y sostenible.


“La definición convencional de dirección es conseguir realizar el trabajo a través de otros, pero la definición real es desarrollar a la gente a través del trabajo” – Agha Hasan Abedi

Publicado en la edición Septiembre 2014 en la Revista Talento.

Ya está aquí “La Empresa Saludable”

¿Alguien puede retener el talento en su organización si esta no es percibida como saludable?

Mi opinión es que no. Podrá retener a trabajadores poco cualificados que no vean cómo dar el salto a otra empresa, bien porque francamente tengan poco que ofrecer, o porque sus propias creencias les limiten a la hora de ponerse a buscar otras alternativas; pero esos profesionales con formación, actitud y pasión, se marcharán en busca de horizontes profesionales más sanos. De hecho, los que me conocen, saben que yo prefiero utilizar más la expresión de: “Seducir el talento”, que la de: “Retener el talento”. El lenguaje nunca es inocente y nos traslada a diferentes escenarios mentales según como se utilice. La “retención” suena más a algo forzado, y, a veces, sin duda lo es. Se compran voluntades con cargos, despachos, salarios y beneficios sociales. Sin embargo, la “seducción” proviene de la atracción de algo que me genera buenas sensaciones, algo que me inspira y me apetece.

La generación de los “Millennials” ya no se conforman con un puesto de trabajo donde ganarse un sueldo, ahora buscan un proyecto profesional donde sean tenidos en cuenta, se diviertan, entiendan la utilidad de lo que hacen y tengan la sensación de aprender.

Una empresa saludable lo será si dispone de espacios agradables donde trabajar, permite la flexibilidad de horarios y, por tanto, la conciliación familiar. También, si ofrece a sus trabajadores actividades extra profesionales donde aprendan hábitos alimentarios y, en general, de vida saludables. Pero sobre todo lo será, si el liderazgo que practican sus directivos es también un liderazgo saludable.

El pasado viernes 17 de Abril, Más Cuota organizó un evento en el recinto Caixa Forum de Madrid que se ha convertido en el primer encuentro de la empresa saludable, y donde más de doscientos directivos nos juntamos para hablar de los diferentes aspectos que hacen que una empresa sea saludable. Yo fui invitado para compartir mi visión sobre “Liderazgo Saludable”, y di unas claves que se pueden resumir, para que sea fácil recordarlas, en “5 C’s + 1 A”.

La Coherencia: Digo lo que pienso y hago lo que digo. Predico con el ejemplo. La Congruencia: Hago lo que le da sentido a mi vida y por tanto me apasiono con ello. La Comunicación adecuada: Doy la información en tiempo y contenido adecuado al nivel de cada interlocutor. Colaboración: Genero un espacio donde las personas perciban que sudan la camiseta del mismo color y trabajan para conseguir un objetivo común. Crecimiento: Los miembros de mi equipo saben que el proyecto les proporciona un espacio para aprender y desarrollarse, en definitiva, para madurar y crecer. Aceptación: De cada uno de los componentes como legítimos seres, como seres únicos que cuentan en la organización y son escuchados.

Atesora quiere acompañarte para hacer de tu empresa una empresa saludable.

Jorge Salinas

Presidente de Atesora

Jorge Salinas nominado a los premios de los más influyentes de RRHH

¡Buenos días!

Hoy os dejamos la noticia de RRHHdigital, donde aparece la nominación de Jorge Salinas, Presidente de Atesora, a los Premios de "Los más influyentes de RRHH".

Os dejamos el link para que podáis votar: http://www.rrhhdigital.com/losmasinfluyentes

¡Feliz día!

Cambiando nuestra mirada ante los conflictos - Una aproximación desde el Coaching (Parte II)

En el pasado número nos enfocamos en la dimensión subjetiva del conflicto y en los diferentes tipos de conflictos que podemos llegar a experimentar en función de cómo los vivimos e interpretamos, con independencia de que tengan un carácter más interpersonal o intrapersonal.

El tipo de “sentir” o emoción que experimentemos ante un conflicto estará condicionado por 5 ámbitos de conflicto que a continuación pasaremos a analizar:

Si pensamos que una  situación niega o amenaza nuestra integridad, lo que somos, sentiremos temor, miedo o angustia. Sería el caso, por ejemplo, de un conflicto con alguien, una pelea. O la posibilidad de perder cierta posición social.

Si el conflicto niega lo que tenemos, nuestras pertenencias, probablemente sentiremos dolor, pena o tristeza. Sería el caso por ejemplo de un conflicto en el que podemos perder una relación afectiva con alguien importante, resultar una separación, o en el caso más drástico ser motivado por la muerte de un ser querido.

Si se ve amenazado el ámbito de nuestras posibilidades, de aquello que podemos hacer, probablemente sentiremos impotencia, tensión o ansiedad. Por ejemplo, un conflicto con un jefe, que restringe nuestras posibilidades a la hora de poder desempeñar nuestro trabajo, bien por no darnos recursos materiales, o tiempo o información, etc...

Si el conflicto niega el dominio de nuestros deseos, aquello que queremos, es bien probable que sintamos agresividad, rabia y/o resentimiento. Un clásico conflicto cuando estamos conduciendo y algún otro coche, o conductor, nos impide realizar una maniobra, nos quita una plaza de estacionamiento, nos impide llegar a la hora a un sitio,etc.

Por último, si el conflicto afecta al dominio de nuestros deberes, de aquello que debemos hacer, podríamos sentir represión, vergüenza o culpa. Si tenemos un conflicto con alguna persona que represente cierta autoridad para nosotros (un policía, un juez, un padre, un modelo para nosotros de algo...), o porque hemos infringido alguna norma propia, o alguna ley, podríamos sentir las emociones mencionadas. Tal vez, incluso el mero hecho de pensar en infringir dicha norma, sea suficiente como para sentir vergüenza o represión, por ejemplo.

Una manera de evaluar la gravedad o importancia de dicho problema lo marcará lo que sentimos al respecto. Y lo que sentimos dependerá de cómo interpretemos la situación, y del contexto en el que nos encontremos. Lo interesante de este modelo, es que plantea que no es el conflicto el aspecto importante, sino de qué manera lo estoy interpretando, vinculado a qué contexto concreto.

Resultan especialmente interesantes las confusiones que se podrían establecer entre lo que somos y lo que tenemos (de manera que si pierdo algo, sentiré amenazado quién soy) y entre lo que somos y lo que podemos hacer (de igual manera si no puedo hacer algo, se podría igualmente  sentir amenazada mi autoestima e identidad personal).


En relación con lo anterior sería útil por lo tanto, ser conscientes de a qué estamos atendiendo y a qué otras cosas podríamos atender en la situación conflictiva. Por ejemplo, en el conflicto ¿estoy atendiendo a aspectos que me gustan, aspectos que quiero o aspectos que necesito? Que me guste algo implica un valor de acercamiento hacia lo que me gusta. Básicamente está relacionado con una evaluación de afecto: qué estoy sintiendo durante esa situación, o qué me gustaría sentir.

Querer implica un grado más fuerte de atracción e igualmente un movimiento de acercamiento hacia algo que es de valor para mi. Está relacionado principalmente con el resultado que voy a conseguir.. Igualmente podría estar relacionado con aspectos de significado; qué significa para mí dicho conflicto, qué dice de mi como persona esa situación, qué podrían pensar de mi.

Necesitar por su parte, implica también un valor de acercamiento hacia el objeto de necesidad. Existe una mayor vinculación hacia aquello que estamos persiguiendo y por este hecho probablemente sea una de las áreas que puedan generar una mayor respuesta emocional.

Partiendo de todo lo anterior, si repasas un conflicto importante que tuviste hace poco, ¿qué sentiste?. A qué estabas atendiendo en términos de gustar, querer o necesitar y cómo influía eso en tu propia experiencia. También es interesante saber a cuál de los 5 ámbitos de conflicto  anteriormente citados afectaba, ya que eso te permitirá tener más identificada el tipo de respuesta emocional que estabas sintiendo.

Y añadiendo algunas distinciones más: ¿estabas prestando atención a aspectos de afiliación?, es decir, a cómo era el tipo de relación que estabas estableciendo con la persona con la que interactuabas, prestabas atención a cómo te sentías. O más bien prestabas atención al logro, a aquello que querías conseguir. También podrías haberte centrado más en un tema de poder con respecto a los demás, es decir, qué decía de ti lo que estaba ocurriendo, en qué posición te colocaba.

La última distinción que vamos a introducir tiene que ver de nuevo con cual es la “posición perceptiva” que estamos priorizando. Tradicionalmente en la PNL se establecen 3 posiciones desde las cuáles podemos atender una determinada situación: La Primera Posición, cuando atendemos a nosotros mismos, lo que pensamos, lo que sentimos, lo que estamos priorizando en definitiva. La Segunda Posición , cuando atendemos desde el punto de vista del otro, lo que pensará, o sentirá. Y por último la Tercera Posición cuando atendemos al contexto donde todo tiene lugar: por ejemplo, si es apropiado lo que está ocurriendo, si tiene sentido, si es lo “normal”,  si es lo aceptado por el entorno, etc.

A la luz de estas distinciones podemos  por ejemplo analizar una situación: un manager puede tener repetidos conflictos con un colaborador, si siempre está atendiendo a aspectos que tienen que ver con el logro (el colaborador no está trabajando como a él le gustaría, y le está haciendo retrasar la consecución de sus objetivos).

Además está más pendiente de sí mismo que del colaborador en sí. En principio, querría cambiar la situación, más que necesitar cambiar o que le gustase cambiarla. El contexto donde todo esto está sucediendo es en un contexto laboral, pero también de obediencia y respeto a la autoridad. Qué pasaría si empieza a atender a aspectos de “afiliación”, de cómo se siente el colaborador y cómo se siente él combinando una atención en sí mismo y en el otro. Y empieza también a pensar más en términos de qué le gustaría que cambiase en la situación, incluso qué es posible que el colaborador necesite que cambie. Y además lo plantee todo en un contexto de juego, de curiosidad, de experimentación percibiendo la situación como un momento para aprender algo acerca de sí mismo en relación a los demás.

Si se empiezan a modificar los puntos de vista desde donde atendemos, y a qué estamos atendiendo, incluso el contexto, es bien posible que ganemos más información sobre la situación conflictiva, e incluso que el significado conflictivo de la misma se disuelva. Todo reencuadre que podamos experimentar en nuestra vida funciona de esta forma.

En todo caso se defiende el papel activo del sujeto a la hora de dar un sentido y de interpretar la situación en la que se encuentra. No es tanto que tengamos que aprender una “técnica” concreta para desenvolvernos mejor en una situación, como que simplemente seamos más conscientes de todas las posibilidades que tenemos a nuestro alcance, de que gran parte de lo que está ocurriendo es producto de nuestra manera de organizar la información y la experiencia que vivimos.

El conflicto es un “espejo” en el que el ser humano se enfrenta a sí mismo y como tal es una excelente vía para podernos conocer en mayor profundidad. En sí mismo se convierte en una fuente de desarrollo, crecimiento y mejora, aunque muchas veces se perciba como un freno para nuestros objetivos. Invito al lector a que utilice una mirada diferente para observarlo, gestionarlo y aprender algo más de él, participando más activamente en su propia gestión.

Nueva Edición de la Revista TALENTO (May-Jun 2015)

¡Buenas tardes!

Os dejamos el lanzamiento de la nueva edición de la Revista TALENTO (Mayo-Junio 2015)

¡Esperamos que la disfrutéis!

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