¿Por qué me enviaron a un programa de liderazgo… y sigo siendo un jefe?

“Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo”.


Esta conocida frase de Clarence Francis, presidente de General Foods y asesor de presidentes de EEUU como Roosevelt y Eisenhower, puede servir para ilustrar algunas de las diferencias existentes entre los escenarios que diseñan y construyen los jefes y los líderes.

Cada vez más empresas envían a sus jefes a programas de liderazgo con la esperanza de que aprendan a relacionarse con sus subordinados de una forma diferente para, así, poder incrementar los resultados de su organización o departamento.

Las corrientes o estilos de liderazgo prevalentes han ido variando a lo largo de las últimas décadas.


El líder-coach  

Una de las últimas corrientes que nos está llegando, y que en mi opinión se quedará con nosotros unos cuantos años, es la que responde a esa etiqueta.

Yo lo interpreto como una fusión del muy conocido liderazgo situacional (Hersey-Blanchard) con el menos reconocido liderazgo de servicio (Greenleaf).

Uno de los elementos nucleares de este último consiste en que el líder servidor es primeramente servidor… lo que le diferencia notablemente del que se comporta como líder desde el primer momento.

La prioridad del servidor es satisfacer las necesidades prioritarias de las personas receptoras de su servicio para que crezcan en sabiduría, habilidad, libertad, autonomía y, finalmente, se transformen en servidores de otros. La práctica de este servicio se transforma en liderazgo. Una corriente que suscita cierto rechazo por aquellos que prefieren mayores dosis de coerción o control.

También utilizo el término liderazgo desarrollativo, como alternativa al líder-coach, para marcar el énfasis en su función nuclear: este líder entiende, acepta y practica su “responsabilidad en mantener responsables a sus colaboradores de la consecución de sus objetivos” y para ello estimula y facilita su desarrollo continuamente. Los mejores atletas entrenan todos los días, no de vez en cuando.

¿Ser o hacer?

Observa como el líder–coach primero es… y luego hace.

El líder desarrollador (servidor) coloca a su colaborador (el individuo servido) en el centro del escenario recibiendo la luz de los focos, mientras mantiene para sí una posición detrás de los bastidores. No es de extrañar, por tanto, que este líder – coach sea una persona humilde, coherente, creativa, generosa, empática, empoderante, intrépida, honesta, respetuosa, inspiradora, responsable, íntegra, organizada, autoconsciente, comprensiva, confiable, vulnerable…

Date cuenta de que esas características no se aprenden en un curso, y, también de que sin ellas difícilmente puedes llegar a ser un líder-coach. Recuerda que el hacer es una consecuencia del ser.

Lo que sí puedes entrenar en esos programas son algunas de las habilidades que hacen (practican) los líderes y, a través de su práctica, desarrollar las características (creencias, actitudes, valores…) anteriores hasta llegar a in-corporarlas o aprehenderlas.

Por ejemplo, cuando desarrollas la “bihabilidad” de “escuchar y preguntar” y la pones en práctica en lugar de decir/ordenar/solucionar, que es lo que suelen hacer los “jefes”, entonces comienzas a ser un líder–coach: humilde, porque diriges los focos a tu colaborador en lugar de a ti mismo; coherente, porque haces como eres; creativo, porque buscas y encuentras la forma de que las respuestas y soluciones nazcan en tu colaborador; empoderante, porque desarrollas su poder; intrépido, porque sales fuera de tu zona de confort (facilitas que él aprenda a pescar en lugar de “darle los peces”, que es lo más fácil); respetuoso, porque no le agredes considerándole incapaz de encontrar sus propias respuestas o soluciones…

Tus nuevos comportamientos - lo que haces - van a dar forma a una nueva forma de ser… si consigues convertirlos en hábitos.

Construyendo nuevos hábitos

Un comportamiento se convierte en hábito por repetición. El proceso tiene lugar de forma gradual y continua, requiere una fuerte inversión de autoconsciencia y resulta simultáneamente simple y difícil.

Es simple porque un comportamiento es muy sencillo de diseñar y… difícil, porque nuestro cerebro prima el mantenimiento del hábito ya establecido, de acuerdo con el principio de ahorro energético.

Es precisamente esta última circunstancia la causa principal del fracaso de tantos programas.

Todavía son mayoría las personas que creen que la adquisición de un saber o conocimiento - en nuestro ejemplo, la “bihabilidad” escuchar y preguntar – es suficiente para la puesta en práctica de la misma. La realidad demuestra con tozudez lo contrario. Por ello, en el aprendizaje de habilidades resulta necesaria la inclusión de una fase pos-taller, que asegure la práctica repetida de los comportamientos diseñados y la validación de su eficacia hasta su conversión en hábitos. Nosotros hemos observado cómo el acompañamiento con coaching, en sus diferentes aplicaciones, y la medición continua de los Indicadores de Desempeño asociados a los comportamientos generan cambios conductuales significativos y sostenibles.

Así que no te extrañes de no ser un líder y seguir siendo un jefe después de un programa de sólo dos o tres días de duración.

¿Crees que en ese tiempo puedes llegar a ser una persona humilde, coherente, creativa, generosa, empática, empoderante, ética, intrépida, honesta, respetuosa, inspiradora, responsable, íntegra, organizada, autoconsciente, confiable, comprensiva, vulnerable ...?

*Publicado originalmente en Equipos y Talento en septiembre de 2013.

Por Jaime Bacás, Socio de Atesora

Decir no es decir sí

El título de este artículo constituye lo que llamamos una paradoja, es decir, una idea o frase que parece contradictoria y verdadera simultáneamente. La gran utilidad de las paradojas es su potencialidad para generar cambio y desarrollo.

Si eres un visitante frecuente de este sitio recordarás que este título constituye, también, una de las 12 creencias limitadoras más frecuentes que afecta a la productividad de los trabajadores de la Sociedad del Conocimiento (o Información): no saber decir No a las peticiones que reciben de otros…, e incluso, de sí mismos.


¿Te resuenan algunas de estas descripciones? 

A veces…

¿Me siento obligado a complacer a los demás porque, de otra forma, me sentiría culpable?

¿Temo que los demás dejen de aceptarme, apreciarme o quererme si les digo NO?

¿Frecuentemente digo SÍ a las peticiones de los demás aunque, a veces, perjudique mis prioridades con mi familia, ocio, bienestar corporal o mental, etc.?

¿Continuo aceptando obligaciones y responsabilidades hasta el agotamiento sólo porque no se decir NO?

¿Me enorgullezco de mi generosidad, colaboración, disponibilidad, “buen rollo”, etc., a pesar de creer que mi incapacidad de decir NO puede ser la causa de problemas en mi vida personal, familiar o en mi propio desarrollo profesional?

¿Me siento estresado, quemado, resentido o, incluso, como un felpudo, porque no me atrevo a decir No en algunas ocasiones?


Un problema más grave que lo que parece

Cada vez que dices SÍ a una petición estás diciendo NO a otra cosa. Cuando inviertes tu atención y energía (otros lo llaman tiempo) en la ejecución de tareas o actividades que no están alineados con tus intereses, propósitos y prioridades, estás diciendo NO a otras más importantes que podrías estar haciendo en su lugar.

Está claro que es más fácil decir SÍ, pero reflexiona un momento en las consecuencias que genera tu conducta de elegir, voluntaria o involuntariamente, las peticiones/necesidades de otras personas frente a tus propias necesidades o prioridades.

¿Cuál es el impacto en los distintos ámbitos de tu vida? ¿Cómo afecta a tu auto-estima? ¿Cuál es el mensaje que estás enviándote a ti mismo y a los que te importan? ¿Qué ejemplo les transmites? ¿Es esto lo que, de veras, quieres?


Una palabra poderosa

NO es una palabra que encierra un gran poder porque te sirve para establecer los límites y la claridad de lo que estás dispuesto a hacer y a no hacer. Es una palabra que comunica tu poder no sólo hacia fuera sino, también, hacia dentro de ti.

Usar el No te permitirá incrementar tu productividad – los resultados que consigues – cuando reconozcas y aceptes que no se trata de una palabra negativa ni egoísta. Cuando aprendes a decir NO liberas tu atención y tu energía para utilizarlas en la ejecución de tus prioridades.

Tus acciones prioritarias son las que te conducen al logro de tus metas, es decir, a vivir la vida que quieres vivir.

Cuando dices NO aumentas el valor de las cosas a las que dices SÍ.

¿Cómo decir NO?

Decir NO es una habilidad que algunos no han desarrollado aún suficientemente.

Existen varias técnicas cuya efectividad depende de las características y preferencias de cada uno. Una de las que más me ha funcionado es:

1. Escucha la petición completa con gran atención

2. Solicita clarificación y especificidad, cuidando no crear falsa esperanza de aceptación

3. Evalúa tu capacidad para satisfacer la petición. No necesitas excusarte. El peticionario entenderá tus razones/argumentos

4. Ofrece un compromiso. Explora si puedes/quieres ofrecer un compromiso sobre una parte de la petición o su aceptación en otro momento en que tengas disponibilidad

5. Sugiere otras opciones - otras personas o recursos

6. Expresa tu pesar y di NO. Manifiesta tu sentimiento por no poder ayudar, seguido de un claro NO, evitando “pedir perdón”

7. Concluye la conversación en tono positivo. Coloca sobre la mesa otro asunto o proyecto en marcha

Puedes descargar aquí la plantilla original completa (en inglés).


Resumen

Decir NO es una de las principales declaraciones de que dispones como ser humano y sirve para preservar tu integridad. No es una palabra negativa ni egoísta.

Decir NO a las peticiones que recibes de otros y que no están alineadas con tus intereses es decir SÍ a la ejecución de las acciones que conforman tus objetivos y tus metas personales. A vivir la vida que quieres vivir.

Decir No te libera de situaciones estresantes y alimenta tu autoestima.

Decir NO es una habilidad. Por tanto, puedes aprenderla y desarrollarla.


“La explicación es muy sencilla: lo que no haces determina lo que puedes hacer.” – Tim Ferris

Por Jaime Bacás, Socio de Atesora, para TALENTO

Los Estilos del “Padre Mentor”

En los últimos tiempos, una gran parte de las intervenciones en las que tengo el placer de participar como facilitador tiene que ver con organizaciones que han decidido implantar planes de mentoring, bien partiendo desde cero, bien para corregir errores estratégicos cometidos por una deficiente concepción o desarrollo anteriores.

Por definición, el mentoring es un fantástico sistema para aprovechar el   capital  experiencial  de  una  organización,  y,  si  se   hace   correctamente y de forma organizada, tiene beneficios colaterales abundantes y de diferente calado, que minimizan enormemente los costes de inversión destinados a él. Pero lo que es indudable es que, más allá de una simple metodología de acompañamiento y desarrollo, se trata de un modelo cultural estratégico, cuyos errores en el diseño o en los plazos de ejecución pasan una factura enorme en términos de credibilidad institucional.

Una de las dudas más frecuentes que nos plantean los organizadores o patrocinadores de un proceso de mentoring tiene que ver con cuál es exactamente el rol y las atribuciones que posee un mentor. En su imaginación, muchas personas ven la figura del mentor como alguien veterano dentro de la organización, que utiliza los conocimientos y experticia adquiridos a lo largo de muchos   años  de  desempeño  profesional para preparar a un pupilo más joven, que le sucederá adoptando  su  mismo rol en la compañía al cabo de unos años.

Esto, sin ser falso, constituye únicamente una de las muchas formas de mentorización que pueden darse en el seno de una organización. De hecho, existen cinco niveles lógicos en los cuales un mentor puede desarrollar su función como tal, siendo el patrocinio de un futuro sucesor tan sólo uno de ellos. Por decirlo de otro modo más sencillo: si la función principal de un mentor es servir de guía para otra persona con menos trayectoria, cada vez que un nuevo colaborador entra a formar parte de una organización el compañero que le acoge y le ayuda a aterrizar, proporcionándole información acerca de los protocolos, las personas a las que debe acudir, los horarios de referencia y el resto de detalles iniciales, está haciendo técnicamente mentoring con esa persona. Y eso no tiene nada que ver con un plan de sucesión.

A mi modo de ver, hay una forma fácil de entender los diferentes roles que un mentor puede desempeñar con su mentee. Tiene que ver con observar, salvando la evidente distancia conceptual y teniendo en cuenta las diferencias entre un enfoque de desarrollo pedagógico y otro andragógico, un proceso de mentoring como algo similar a la educación de un hijo. Como padre que soy, mi objetivo para con mi hija, lo que tendría que haber sucedido para que me fuera satisfecho y realizado en ese aspecto si hoy fuera mi último día de vida, sería haberle proporcionado la formación y los mecanismos para que pudiera ser autónoma y feliz en la vida. Y esa es la razón por la que me esfuerzo en darle una buena educación, en la que estén presentes dos componentes: por una parte, la obtención de resultados (por ejemplo, sus estudios, la limpieza de su habitación, las normas de la casa en la que vive); y por otra, el crecimiento personal y emocional (su motivación, resiliencia, felicidad...) Visto desde este ángulo, parece que no hay muchas diferencias teóricas entre lo que se espera de un padre y lo que se espera de un mentor, ¿verdad? Continuemos con la metáfora.

A lo largo del día, debo dividir mis intervenciones de acompañamiento con mi hija entre ambos polos, el cumplimiento de las tareas y obligaciones y el desarrollo de la persona. Hay ocasiones en las que es prioritario para mí ayudarle a enfocarse en un resultado, la mayor parte de las veces presionada por el tiempo. Y hay otras en las que puedo permitirme el lujo de ver desde un segundo plano cómo se equivoca y rectifica, con el aprendizaje inherente al proceso, sin intervenir de manera tan directiva en su educación. Como cualquier padre sabe, ambos enfoques son absolutamente legítimos, y generan resultados según las circunstancias lo requieran.

Pero hay otra variable que tener en cuenta, y tiene relación con el estilo de comunicación que el padre (mentor) emplea con su hijo (mentee), basado en el conocimiento, la experiencia y la sabiduría que dan los años de vida. En principio, por ley natural, una persona con mayor trayectoria  generalmente  atesora  matices y  enfoques   difícilmente  detectables  por alguien más junior. En otras palabras, ha tenido sobradas oportunidades de confundirse y aprender durante el camino, lo que le da una ventaja competitiva ante la vida. Y eso, en términos de educación, significa que hay ocasiones en las que con mis cuarenta y siete años tengo más conciencia, experiencia o razón que mi hija con sus catorce, por lo cual mi intervención se produce de una forma unidireccional, prevaleciendo mis criterios  sobre los suyos. Quien tenga un hijo adolescente, ya sabe de lo que estoy hablando; hay momentos y asuntos que requieren una activa presencia por parte de los padres, pasando a un segundo plano aspectos relacionados con la laxitud o el “buen rollo”.

Sin   embargo,  mantener  una  actitud unidireccional todo el  tiempo va frontalmente  en  contra del desarrollo de la persona, que a fin de cuentas es la protagonista y beneficiaria del proceso educativo. En otras palabras, cada vez que le diga a mi hija lo que tiene que hacer le estaré robando una preciosa oportunidad para que lo descubra por sí misma. Y yo quiero que sea autónoma, no que mantenga un cordón umbilical que le una conmigo durante toda su existencia.

Es precisamente la combinación entre estos dos ejes lo que define los diferentes estilos que puede utilizar un mentor durante un proceso de mentoring. Cabe reseñar que aunque las formas de acompañamiento que puede utilizar un mentor puedan asemejarse como metáfora al proceso educativo de un hijo, es importante entender que los principios que operan en el desarrollo y aprendizaje de adultos siempre serán diferentes.

Dependiendo de la circunstancia y de la naturaleza de la relación con su mentee, pueden darse cuatro posibilidades:

1. Orientación a la tarea y enfoque unidireccional: En este caso, el estilo que usa el mentor es “DECIR”. Por ejemplo, imagina que en la sala de urgencias de un hospital el médico jefe está mentorizando al equipo de médicos junior que están empezando a desempeñarse en ese contexto. Si en ese momento entra un paciente con riesgo de muerte por un accidente de tráfico, el desarrollo de las personas pasa a un segundo plano. Los médicos junior obedecerán las indicaciones precisas que el médico senior les trasladará. Y esto es absolutamente legítimo y necesario, ya que en ese momento la orientación a la tarea es prioritaria y el dominio técnico del médico principal es superior al del resto.

2. Orientación a la tarea y enfoque bidireccional: Aquí el estilo recomendable para el mentor es “ACONSEJAR”. Esto se produce cuando, como mentor, busco que mi mentee tome una decisión, pero me permito recomendarle posibilidades basadas en mi experiencia o mayor conocimiento sobre un tema. Yo sugiero, pero quien toma la decisión es el mentee.

3. Orientación a la persona y enfoque unidireccional: En este caso, el estilo se basa en la habilidad para “PERSUADIR”. Como mentor, uso la persuasión para conseguir que mi mentee llegue de un punto A a un punto B que yo ya conozco de antemano, pero quiero que sea él quien vaya descubriendo el camino gracias a mi intervención. Mucha gente considera manipulador este estilo, pero en realidad todos utilizamos la persuasión en mayor o menor grado, e incluso sistemas educativos como el método socrático o la mayéutica están basados en él.

4. Orientación a la persona y enfoque bidireccional: Éste es el estilo del “MENTOR-COACH”. Cuando utilizo este estilo, parto de la base de que el mentee es tan capaz como yo de llegar a la solución de un problema, y de que su enfoque puede ser mucho más acertado, valioso o efectivo que el mío; de modo que me pondré a su disposición para que utilice mi experiencia, trayectoria o conocimientos de la manera en la que a él le resulte más conveniente. Éste es un estilo puro de acompañamiento, donde el desarrollo de la persona tiene el protagonismo absoluto del proceso, y resulta especialmente indicado en casos de alta madurez.

Sin entrar en detalles, éstos son los cuatro estilos de intervención de los que se puede servir un mentor para cultivar una relación efectiva con su mentee, y son útiles independientemente del nivel lógico en que se esté produciendo dicha relación y del rol que esté desempeñando el mentor, factores ambos diseñados en el plan de mentoring de la organización. En futuros artículos analizaremos cada uno de esos niveles lógicos, así como cuándo y para qué puede resultar conveniente usar cada uno de ellos.

Por Iván Yglesias-Palomar para TALENTO